Sucessão e governança corporativa na atividade rural

 

 

Planejar a divisão do patrimônio é importante, mas é preciso ir além.

A estrutura da gestão tradicional do agronegócio, em especial na agricultura e pecuária, é centrada na figura de um administrador, cuja influência nos rumos do negócio é plena e irrestrita. Esse administrador é responsável tanto por aspectos técnicos e comezinhos do dia a dia da atividade quanto pela macro estratégia de mercado, políticas de expansão, endividamento, etc.

 

Não raro um ou mais filhos atuam no negócio sob a sombra deste “poderoso chefão” ou “chefona”, projetando para si aquele jeito de fazer as coisas, ao passo que outros tomam rumos próprios saindo para estudar e fazer carreira em outras atividades. Por ocasião da morte deste patriarca ou matriarca, a expectativa dos herdeiros é que seja dada continuidade àquele modelo de gestão, que é em realidade o único que eles conhecem. Neste momento dois cenários costumam prevalecer: 1) nasce a figura de um líder sucessor que se impõe aos demais tomando o lugar daquele que outrora geria os negócios; ou 2) ocorre a divisão da propriedade e do negócio, muitas vezes com o aparecimento de conflitos entre herdeiros que passam a disputar poder, patrimônio e dinheiro.

 

Tradicionalmente, também, a questão da sucessão no meio rural é tratada meramente como uma questão de divisão de patrimônio, como se bastasse definir o que irá tocar para cada um dos herdeiros e a questão estivesse resolvida. Esse modelo de planejamento sucessório, normalmente feito por meio de testamentos ou doações com cláusula de usufruto, privilegia a pulverização da propriedade e o desmanche dos negócios, pois não leva em conta o valor do complexo de bens e as relações jurídicas desenvolvidas por aquele que é sucedido em prol do negócio, como por exemplo, funcionários, fornecedores, crédito, maquinário, ganhos de escala, etc.

 

Esse é um fenômeno próprio da atividade rural. Nos negócios urbanos (comércio, indústria ou serviços), embora também seja comum a ocorrência de desentendimentos entre herdeiros em face da sucessão não planejada, é raro sucessores e sucedidos planejarem ou enxergarem o negócio sendo “fatiado” e entregue um pedaço a cada herdeiro.

 

Na atividade urbana é muito mais evidente o valor que existe por trás do negócio independentemente do patrimônio a ele atrelado. Isso se dá muito em função da existência, nos negócios urbanos, de elementos como a clientela, ponto comercial, marca, etc, mas não significa que os negócios rurais não tenham esse atributo.

 

Atentos a isso os fornecedores e grandes players do agronegócio tem fomentado a profissionalização como uma alternativa de perenidade no agronegócio. Temos visto com frequência, por exemplo, gigantes da indústria química oferecer a produtores rurais, a quem fornecem seus produtos, cursos focados na formação de sucessores e preparação para a sucessão. Grandes bancos de fomento, igualmente preocupados com seu relacionamento a longo prazo com produtores rurais, tem lhes incentivado ou até mesmo exigido a adoção de práticas mínimas de governança como condicionantes a concessão de empréstimos.

 

Neste contexto a alternativa que temos a grata satisfação de ver crescer no campo como uma alternativa ao fatiamento ou pulverização das propriedades, com as brigas e prejuízos que lhe são peculiares, é a adoção de práticas importadas dos conceitos de governança corporativa adotados por grandes empresas. Tais práticas, vale dizer, nada tem de inacessíveis a pequenos e médios produtores, nem tampouco implicam na burocratização ou inviabilidade dos negócios.

 

A governança corporativa tem como princípios, entre outros, organizar e regrar os conflitos e interesses societários, proteger, valorizar e incentivar a participação da figura dos sócios nos rumos do negócio, promover a transparência e a responsabilidade nas práticas administrativas, etc. O pressuposto para a introdução destes conceitos é o rompimento do paradigma do “poderoso chefão” existente nos negócios familiares rurais. É preciso compreender que além de um patrimônio, os herdeiros vão receber uma sociedade que lhes é imposta e um negócio que tem mais retorno a lhes dar junto do que fatiado.

 

Em negócios e famílias onde estes conceitos são implementados vê-se com clareza a evolução de um processo educativo em que dia a dia os herdeiros vão incorporando para si noções como a de que o negócio não se confunde com patrimônio, que o papel do gestor não se confunde com o papel do sócio, que o gestor é um mandatário da sociedade e não um “chefe”, que deve-se separar família, gestão e sociedade, que a remuneração pelo capital se distingue da remuneração pelo trabalho, etc.

 

Uma sociedade familiar que trata suas diferenças de maneira profissionalizada produz negócios prósperos e relações familiares sadias.

 

Ricardo Paz Gonçalves

Advogado

Diretor da Affectum – Auditoria e Consultoria Empresarial

Diretor da SPGonçalves Advocacia Empresarial

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