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Conselhos Consultivos e a profissionalização de empresas familiares

Conselhos Consultivos e a profissionalização de empresas familiares

Conselhos Consultivos e a profissionalização das empresas

Você já ouviu falar em Conselho Consultivo? Conselho Consultivo é uma prática de governança corporativa. Pode se prestar a diversas finalidades e ser definido como um fórum de atribuições geralmente não deliberativas (ou seja, sem poder de voto) que visa discutir e aprimorar a estratégia, fiscalizar e/ou revisar as práticas de gestão do negócio.

Normalmente atua como um órgão intermediário entre a gestão e os sócios do negócio. Sua pauta são assuntos técnicos e estratégicos para os quais a gestão deva ser apoiada por profissionais que normalmente não compõem seus quadros funcionais e conte com a legitimidade da sociedade como um todo.

Em outras palavras, um Conselho Consultivo presta serviços à empresa, representando os interesses dos sócios – notadamente os que não atuam na gestão do negócio – e apoiando aqueles que, sócios ou não, atuam na gestão. É tipicamente encontrado em empresas familiares, e suas feições devem ser customizadas de modo a se adequar à cultura, às necessidades e às peculiaridades de cada empresa.

Contraponto técnico

Um exemplo de aplicação é quando alguns dos sócios familiares confiam a outro(s) a gestão do negócio, mas desejam contrabalancear os poderes a ele(s) delegados com um contraponto técnico e legitimado por eles. Nesse caso, o Conselho seria formado por profissionais de mercado que fariam reuniões periódicas (normalmente trimestrais) com os gestores, e talvez os próprios sócios, para analisar e fiscalizar os demonstrativos e indicadores de resultados do negócio e aconselhar quanto a investimentos e ao planejamento estratégico da empresa.

Outro modelo é quando os sócios desejam direcionar a empresa para o caminho da profissionalização. Um Conselho Consultivo com esse direcionamento atuaria com foco na adequação da empresa às melhores práticas de mercado, servindo muitas vezes como estágio transitório para a implementação de um Conselho de Administração com escopo e atuação mais rígidos e profissionalizados.

Alinhamento com os objetivos

O importante é que o Conselho esteja alinhado com os objetivos de médio e longo prazo da empresa em que atua. Se o Conselho estiver sendo implantado em uma empresa em crise, por exemplo, o objetivo poderá ser superar a situação. Se a Sociedade estiver iniciando um processo de governança corporativa e sucessão familiar, o foco do Conselho poderá ser consolidar essas práticas.

No mesmo sentido, os objetivos podem ser gestão de riscos, aumento de performance, melhora do relacionamento ou da atração de investidores, etc. Dependendo do porte da empresa, é comum a formação de Comitês Técnicos com diferentes finalidades.

O principal requisito a ser exigido de um conselheiro é a independência. Para que possa efetivamente agregar ao negócio, é importante que ele não tenha outro vínculo de remuneração com a empresa se não a própria atuação no Conselho. O conselheiro deve ser capaz de agregar visão, conhecimento e experiências de outras realidades para o contexto da empresa. Ademais, é importante ter tempo e motivação para um efetivo envolvimento com o negócio; do contrário, o conselheiro não fará mais do que dar palpites.

Tendência crescente

Embora a criação de Conselhos Consultivos seja uma tendência crescente face às vantagens que traz para as empresas, a ampliação dessa prática ainda esbarra fortemente na rejeição de alguns empresários. Abrir as práticas de gestão e os números do negócio a terceiros implica lidar com sentimentos negativos para alguns, como o medo do apontamento de falhas na sua gestão ou de parecer “fraco” ou incapaz de gerir e liderar seu próprio negócio.

De fato, não é algo a que todos consigam se adaptar. Pessoalmente, tenho visto que os adeptos a práticas como esta têm em comum o fato de ter uma visão clara, profissional e de longo prazo para o seu negócio. São pessoas que, em outras palavras, conseguem enxergar o negócio como um ente dissociado de sua própria pessoa.

Atualmente sou membro do Conselho Consultivo de quatro empresas familiares, sendo que duas possuem atuação no agronegócio. Compartilho experiências sobre essa prática com meu sócio Ben-Hur, que tem função semelhante em outras empresas, e tenho tido a oportunidade de constatar na prática os relevantes benefícios que os Conselhos proporcionam para as empresas e famílias.

Acordo de sócios: como prevenir e tratar conflitos em empresas familiares

Certa vez ouvi de um professor uma frase impactante: disse ele que as empresas familiares nascem com um câncer que as acompanhará para sempre e que deve ser permanentemente tratado e monitorado sob pena de as vencerem. Exageros e figuras de linguagem a parte, tenho visto que não são poucos os conflitos que permeiam essas relações. Trata-se de uma eterna tensão, ora a família ameaçando o negócio, ora o negócio ameaçando a família.

O principal instrumento para administrar esse problema, a meu ver, chama-se acordo de sócios. Alguns o denominam de protocolo familiar, pacto familiar, constituição familiar, etc. O nome não importa, o mais importante é o conteúdo. Trata-se de um instrumento escrito que de modo bastante resumido busca antecipar e estabelecer soluções para possíveis conflitos. Estas soluções tem como principal objetivo proteger o negócio da família e proteger a família do negócio.

Por onde começar? Pela base: o que queremos e o que não queremos; os compromissos que assumimos para isso; e a visão de futuro que compartilhamos. Estabelecidos estes pressupostos que são direcionadores de todo o resto, passa-se a entrar em aspectos mais concretos, como por exemplo:

  • Como ocorrerá a sucessão na gestão e no patrimônio
  • Quais serão as alçadas de decisão
  • Como se entra e como se sai desta sociedade
  • Quais as políticas de investimento, remuneração de sócios e remuneração de administradores
  • Como apurar o valor do negócio
  • Se familiares ou agregados poderão ingressar na sociedade e quais as condições para isso
  • Uso do patrimônio comum
  • Regras de convivência
  • Regras de prestação de contas e transparência

Em realidade há uma infinidade de questões que podem compor esse tipo de acordos e o perfil das soluções adotadas por cada qual não obedece a um padrão imposto por terceiros. Já vi, por exemplo, acordos que funcionam muito bem vedando terminantemente o ingresso de agregados (genros, noras, cunhados) na gestão dos negócios e acordos em que não só isso é permitido como uma destas pessoas foi de fato legitimada por todos para conduzir a gestão do negócio.

Um dos erros mais comuns que tenho visto ser cometido por muitas famílias que contratam serviços relacionados a “sucessão familiar” ou “governança corporativa” é justamente a adesão a orientações e modelos pré-concebidos sugeridos pela consultoria responsável. Tais acordos carecem de legitimidade perante os envolvidos que quando eventualmente confrontados por ele, recorrem ao caminho da litigiosidade, justamente o caminho em que todos tendem a perder e que, portanto, busca-se evitar.

A família tida como um todo deve ser protagonista do acordo. Seus termos e condições devem refletir a justa medida entre as tensões e interesses que cada um representa. Deixar que a pauta das reuniões seja dominada pelo “juridiquês” que ninguém entende é o caminho mais rápido para o fracasso. Um bom acordo de sócios é antes de tudo um reflexo do comprometimento das partes em estabelecer regras para o jogo, não regras que favoreçam individualmente uns em detrimento de outros, mas regras que cheguem a um meio termo.

Os mais velhos tem um papel crucial neste processo. Há acordos que só podem ser feitos com a presença deles, emprestando para isso a experiência, a liderança, a maturidade, a serenidade e a legitimidade que detém sobre os demais. Por isso a realização um acordo familiar nunca será prematuro, ainda que tenha que ser revisto mais adiante. Por isso, adiar o processo ou confiar na capacidade de improviso ou entendimento das partes é outro erro frequente.

Quando participo da prospecção de investidores para alguns clientes, uma das primeiras perguntas que ouço dos prováveis investidores é “a empresa tem governança?”. Os investidores não querem colocar seu dinheiro em empresas vulneráveis a conflitos familiares para cuja solução dependam de improvisos ou intervenções longas e custosas do Poder Judiciário. Quem conhece o mercado, seja de terras seja de empresas, sabe também que quando há uma briga entre os sócios ou proprietários, os potenciais adquirentes regozijam-se com a expectativa de um bom negócio.

O mesmo raciocínio deve ser aplicado a cada familiar. Você realmente acha que vale a pena dedicar os melhores esforços de sua juventude em prol de um negócio que estará sujeito a perecer frente a um litígio familiar mais adiante? Não seria mais racional estabelecer as regras do jogo e ter previsibilidade quanto ao futuro? Da mesma forma, cabe aos mais velhos questionar-se: terá valido a pena trabalhar tanto para deixar conflitos e litígios aos que ficam?

Ricardo Paz Gonçalves